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行動変容型の研修企画に必要な担当者の熱量とは

参加者の職場での行動変容を求める研修を企画する場合に、周囲の反発や抵抗が生じることはよくあることです。 例えば、 ・「研修を通常取り実施するだけで十分なのではないか?」 ・「過去にも行動変容を数値で追ったがあまり効果がなかったと思う」 ・「数ヶ月後にアンケートをとっても回収率が悪いのでは?」 ・「通常の研修アンケートを経年で比較する方が意味があるのではないか?」 ・「行動変容を追うオペレーションコストがかかりすぎるのでは?」   など、いろいろ反発や抵抗の意見が出てくることが予想されます。 しかしながら、研修で学習したことが、まずどれだけ職場で実践されているのかを丁寧に見ていくことはとても大切なことではないでしょうか?職場で実践されていない研修は、果たしてどれだけの価値があるのか、冷静に考えるとわかってきます。 とはいえ、いままで通常の研修アンケートがよいと、行動変容をしっかりウォッチしていくことは、ある程度の教育担当者に覚悟がないとできないものです。その上で、行動変容型の研修を企画する上で最も大切なことは、担当者が上記に示したような周囲の反発を突破していくだけの熱量があるかどうかということです。現場で実践してもらいたい、行動に移してもらいたいというという熱意です。どんなに反発されても、行動変容型の研修の趣旨と担当者の思いを共有していきながら、周囲を巻き込んでいくことが必要です。     次に大切なことは、行動変容型の研修企画を責任者に説明し、企画を通す際に、責任者のタイプを見抜いた企画案を作成することが大切です。行動変容の大切さや方向性に共鳴し、どんどんやっていこう!という責任者もいれば、行動変容をウォッチし続けることにどれだけの効果があるのか、オペレーションコストはどうなのか?他に労力を割いたほうが効果的なのではないか?など、とても慎重にことを運ぶ責任者のタイプの方もいらっしゃいます。このようなタイプの責任者には、行動変容による効果を具体的な数値で見せることや職場での行動変容が難しいという事実を示すことが大切です。   そもそも、参加者の行動変容を見ていくということは、成果を出すための行動がしっかりと特定されていることが前提となります。行動変容型の研修を企画する上で、参加者が職場で成果を出すための行動が、具体的にどのような行動なのかをしっかりと洗い出せていることがとても大切です。しかし、意外とこの成果となる具体的な行動が洗い出されていないことが多々見受けられます。その洗い出しを、研修の主管部門が現場を巻き込んで行っていれば、自然と職場での成果を前提とした行動変容が加速していきます。 このように、参加者の職場での行動変容をベースにした研修を企画する際には、抵抗勢力や不安視する周囲の声を聞きながらも、それらに決して怯むことなく、行動変容としての成果数値と、責任者タイプに合わせた響く伝え方、ならびに具体的な成果となる行動要素の洗い出しなどに留意しながら研修を企画していくことが大切になります。

小さく始めて大きく育てる研修企画の秘訣とは

研修の参加者の行動変容を意識した企画をする場合に、みなさんはどんな点を意識されますか?私が、受講者の行動変容を前提にした研修を企画するときに意識していることは、まず小さく始めて周囲の感触を探り、微修正をかけながら対象範囲を広げていくことです。最終的には、全国支社への展開、また、他部門展開を狙い、全社的なムーブメントにしていくところまで視野に入れます。   最初の1回目は、失敗が許容される範囲でトライアル的にやってみるということが大切です。決して、研修内容について手を抜くわけではなくありません。最高レベルの品質を提供する準備をして、それをトライアル的に試し、参加者の反応、上司の反応などを伺うイメージです。その反応は、参加者個人のアンケートによる反応をみるだけでなく、現場での行動レベルの変容をみて、果たして全社に広げられそうなのかという視点で戦略を練ります。   例えば、会議のためのファシリテーションの研修を、本来は中堅層に提供するのが主目的であったとしても、まずは、若手層で試してみて、うまく機能するかを試してみます。そして、反応がよければ、その内容をベースにボリューム層の中堅層向けにアレジして提供していくというイメージです。   ただし、注意も必要です。対象範囲を本来のターゲットより下位層に行う場合は、その若手層が習ったことを現場で適用する際に相当なプレッシャーがあるわけです。ある意味、職場に小さな波紋をもたらす可能性もあるわけです。新しいスキルを職場が受け入れる態勢を作っておかないと、若手が変なことをやり始めたと言われかねないからです。研修の主管部門のみなさまは、トライアルで受けた参加者がファシリテーションの技術を職場で活用することを対象者の上長とうまく調整しておくことが何より大切です。トライアルだからこそ、行動変容に関してより丁寧にしていくことが肝心です。     そして、本来のターゲットである中堅層向けへのファシリテーション研修の社内プロモーションでは、若手層へのプログラムとの明確な違いを打ち出し、どうメリットがあるのかを参加者に訴求します。ある意味、中堅層の方々に響くような若手より高度なものというニュアウンスが伝わるようにするのも効果です。この際に、文字で書いてもなかなかイメージが伝わらない部分もあるので、図、絵、写真などを活用してイメージに訴えかけるような社内プロモーション用の資料作りも大切です。   ファシリテーションの研修では、空中戦の議論になりやすい会議を、ホワイトボードを使ってどう見える化するかというセッションがあるのですが、それを社内プロモーションの資料で言葉で伝えるとなんとなく伝わるような気がしてしまいます。しかし、その社内プロモーションに一手間かけて、実際に、ホワイトボードを使って、議論を整理し、見える化しているイメージ写真などを挿入するわけです。 こうして、実施したい内容の具体的なイメージが伝わるような社内プロモーション資料作りをすることで、現場の参加者の参加意欲を高めることができ、同時に、上司も参加者を研修に送り出しやすくなります。上司も、部下が参加する研修内容がスッと頭に入ってこないと、研修に送り出していいのかどうかもわからなくなり、めんどくさくなって「とりあえず仕事しろ!」となってしまいます。   最後に、中堅層のファシリテーション研修がうまく成功して、参加者の現場での行動変容へ上手くつながっていくと、次に全国支社展開ならびに他部門への波及を狙っていけることになります。まさに、ムーブメントを少しずつ起こしていくイメージです。これには、現場レベルの責任者が、かなり強くコミットしている状態があって始めて成り立つとも言えます。主管部門はそのような状態をつくるためにどうしたらよいかを思案することになるわけです。それには、具体的な研修効果を示すことも必要になります。ファシリテーション研修の場合は、働き方改革に伴う会議時間の短縮などを具体的な数値で示すと効果的です。このような地道な作業を通じて、現場の上長や参加者ん参加を募り、全国展開への繋げていくわけです。   以上、小さく始めて大きく育てる研修企画の一つのアプローチ方法でしたが、いかがでしたでしょうか?研修を企画するときに、なるべく組織全体に広がる構想をいかに初期段階から戦略的にイメージするかがとても大切です。そうすれば、徐々にではありますが、企画した研修が多くの現場の社員おみなさんが、「今回の研修は効果がある」と口コミで広めてくれるようになります。 ぜひ、小さく始めて大きく育てる研修の企画をともに立てられたらと思います。

その研修は、組織課題に寄与できるのか?

私たちが企画する研修は、そもそも職場のどんな課題を解決しようとしているのでしょうか? そして、企画した研修を実施したあと、その課題は本当に解決しているのでしょうか?   上記の問いは、現在の私が研修を企画する際に、最も大切にしている視点です。当時、いまから10年前に教育担当としてのキャリアをスタートしたばかりの私は、いわゆる研修のための研修をしていました。外部の勉強会に出て得た知識を、それを社内に持ち込みたくてしょうがありませんでした。2006年に販売部門の教育担当としてのキャリアをスタートした私は、コーチングを本格的に勉強し始めていた頃でした。最先端のコーチングの情報を知っているというちょっとした優越感、それを展開することができるというワクワクするイメージ。だいぶ独りよがりな教育担当者であったと思います。自分自身が企画する研修が、販売部門の戦略上、何に役立つものなのか? はたまた、どんな組織課題を解決するものなのか?恥ずかしながら当時の私はあまり考えられてはいませんでした。   それからしばらくして、当時の販売現場では、組織の環境が激変するなかで退職率の軽減が組織上のミッションでした。退職率の軽減を図るという組織課題に対して、しっかりと企画内容を関連付け、店長向けのコーチング研修の導入をすることができました。販売に携わるスタッフが、前向きに長く働いていくれることはまさに現場が望んでいることそのものでありました。   店舗の現場で陥りやすいマネジメントケースについて、現場の店長にヒアリングを重ねたものをケーススタディにし、また、現場の店長にアドバイスする営業担当にもヒアリングして、ケーススタディを重層的に深みが出るように設計しました。研修の実施が終わったあと、しばらくしてから退職率の軽減へ向けてマネジメントの取り組みが素晴らしい店舗に出向き、そのノウハウをインタビューしながら、成功事例をまとめました。そして、それらを社内イントラで情報を発信し、全スタッフに展開しました。         研修や研修の前後の取り組みが、退職率の軽減という数値目標につながっていることを確認しつつも、それ以上に現場に本当に役立ってるな、現場に効き目が出ているなと肌感覚がありました。組織や現場の課題に対して研修が打ち手になっていること、また、その研修を実施した結果、具体的な変化を”数値”と”現場での行動変容の肌感覚”の双方で感じ取ることができること、これらが研修を企画、実施する上での大切なポイントになります。   人材開発部門が、現場に寄り添うことの大切は耳にたこができるぐらいよく聞く話です。しかしながら、それができている会社というのは、意外と少ないというのも事実です。人事は、中長期を見据えて人を育てたいと思いますし、現場は、短期業績のコミットを求められるなかで、すぐに役立つもの、実践的なものを欲しがります。そのなかにおいて、人事教育部門は、中長期を見据えながらも現場の意向を正確に読み取り、どの課題に対して研修を企画することが組織力の向上につながるのか、現場とともにそれらを考え、ともに研修の企画を創り出すことがとても大切になってきます。   弊社では、教育の主管部門、受講対象者の部門などのハブとして機能し、真の課題を捉え、その課題解決に向けた研修の企画、実施をお客様とともに進めています。   行動変容型の研修の企画、開発、実施のご相談はこちらまで お問合せ  

効果測定(レベル3)を意識した研修企画のポイント

行動変容を意識した研修の効果測定は、どのように実施するのが効果的でしょうか? 通常の研修アンケートでは、カークパトリックの4段階評価法のレベル1のアンケートを実施している企業が多いのではないかと思います。たいていの企業は、長らく研修の満足度をアンケートでとっているので、経年でみることの大切さを感じている企業も多いはずです。また、研修の報告書をまとめる際も、対前年比とのアンケート比較で結果報告することが多いので作業効率的にも有効です。 一方で、研修の満足度に一喜一憂してしまうことも多いのではないかと思います。研修の満足度をアンケートでとることは良いことだと思いますし、研修のクオリティを最低限担保するために必要だと考えます。しかしながら、研修で学習したことが職場に転移されているかを確認するには、学習したことが職場で実際に行動として現れているのかを確認する必要があります。つまり、カークパトリックの4段階評価法のレベル3を測定することが必要になってくるわけです。   レベル3の視点で研修の効果測定を行うことは、教育担当者にとっては不安を感じる部分が正直多いと思います。レベル1でアンケートを実施したならば、毎回、ある一定レベルの満足度は維持できる可能性が高いわけですが、レベル3の数値結果となると、なかなか期待するような数値に届かないこともあるわけです。相当なレベルで行動変容を意識した企画を練り上げないと、レベル3を求めた結果、逆に、研修成果をうまく示すことができなくなってしまう可能性も出てきてしまうわけです。レベル1のアンケート結果はどのレベルを目指し、レベル3のアンケート結果はこのレベルを目指すなどの明確に目標を分けて設定することが有効です。   レベル3に関しては、目標数値を置きつつも、現場で参加者が行動に移してみて、それに対する上長の意向を主管部門が汲み取り、現場で実践しやすいようにフォローするきっかけとして導入するのも有効です。参加者の上長の意向により、研修内で活用するシートを新たに作成したり、新たなツールを導入したりなど、現場の上長と連携しながら行動変容をさらに促進させることに成功している企業もあります。   また、レベル3の視点でアンケートをとる際には、誰にアンケートをとるのかまで含めて事前に企画することが大切です。 例えば、受講者に1ヶ月後にアンケートをとり、併せて受講者の上長にもアンケートをとるのは一般的です。また、もう一歩踏み込んで、受講者が学習したスキルを実践する相手にもアンケートをとることも有効です。 具体的には、弊社が提供している講師育成プログラムの参加者は、社内インストラクターの方になるわけですが、アンケートは、社内インストラクターとその上司に加え、社内インストラクターの講義を受ける参加者にも、社内インストラクターの行動変容に関する質問をするわけです。 上司が研修を受けた社内インストラクターの行動が変わったといっても、実際に講義に参加する人がその行動変化を感じないとあまり意味がないわけです。この結果数値をしっかりとウォッチしていくことで、研修内容がしっかりと現場に行動として現れているのかがわかってきます。 また、上司にアンケートを取る場合においても、上司がアンケートに答える際にアンケート項目に書かれている行動が、発揮できているのかは、研修内容がわからないと実際には評価しづらい部分もあります。したがって、上司の方には、可能な限りに当日の研修をオブザーブいただくように教育担当者が事前に調整されることを強くお勧めします。 行動変容を促す上で、外部講師の力だけでは十分ではありません。外注研修においても、企画担当者が、その企画の思い、現場で使って欲しいという思いを研修の最初や最後に伝えることがとても大切です。また、休み時間などに、積極的に受講者と実施研修の話題について話をしていただくことは、とても大切なことです。 企画の思いや願いを社員のみなさんに伝えらえるのは、やはり社内の人だと考えています。「現場で活用してもらうために協力してほしい」、「事後課題の協力をしてほしい」、「上司にも後日、事後課題についてご依頼いたします」など、誠心誠意伝えていただくことで、参加者の皆さんの行動変容が促進されることは間違いありません。教育担当者そして、外部教育機関の双方が、どちらかにもたれかかるのではなく、ともに行動変容を促す研修を創っていこうという強い思いがとても大切です。 そんな研修を一緒に創っていけたらうれしく思います。 お読みいただきありがとうございます。 行動変容型の研修の企画、開発、実施のご相談はこちらまで お問合せ

行動変容に繋がる研修企画の意外なポイントとは?

社員の皆さんが、研修で学んだことを職場で確実に行動に移すような研修にするには、 研修の参加人数は何人が適正だと思いますか?   研修企画担当者としては、少ない人数というよりは、1回に参加する人数をなるべく多くしてコストパフォーマンスを高めたいと思うのが素直なところだと思います。たしかに、参加人数を多くするとコストは安く抑えられるかもしれませんが、社員のみなさんの確実な行動変容を考えた場合、あらためて参加者人数について立ち止まって考えてみるのが効果的です。   弊社が、担当させていただくクライアント企業様のなかでは1回の人数を、行動変容が確実に起きるには、通常より何人まで人数を下げられるかを議論したり、または、何人で実施すると行動変容が最も起きるのかについて仮説を立てます。例えば、弊社で行っている研修のデザイン研修では、通常6名〜10名でお客さまからオーダーをいただくことが多いです。担当者も確実な行動変容を求めているからです。   もちろんテーマによって人数は異なります。研修ルームの広さやいままでの慣例で、”研修は24名でやるもの”などと決めつけないことが大事です。1回あたりの研修実施人数が少ないと、コストは、短期的には通常より少しかかりますが、職場での行動変容が起きて、成果が出始めるにつれて、結果的にコストパフォーマンスも上がってきます。また、それにより、目に見える形での確実な成果として現れるので、研修企画担当者の評価も高めることができるわけです。 もちろん、テーマによって、例えば、階層別研修などは、ある程度の人数で行うことも必要だと思います。それは、同期同士のつながり、ネットワークを強化することも意識すべき対象だからです。ただ、会社にとって、確実な行動変容を狙い、成果を発信していく場合には、対象者の選抜と人数規模をしっかりと考えることが大切になってきます。 行動変容という観点から考えたときに、必須研修でも任意研修でも社員のみなさんの行動を促すうえで、参加者が前向きに研修に参加することが前提になります。行動変容においては、研修前後の上司の関わりが最も成果に寄与することは、研究の知見でも明らかになっています。 しかし、企画段階でもっと意識することがあります。それは、フェーズに分けて、参加者の行動変容がより起こりやすくなるように全体設計することです。それにより、組織全体への確実な浸透を図ることができます。たとえば、ファーストステップとセカンドステップに分けます。ファーストステップでは、該当テーマに対して、手挙げで参加者募り、やる気のある人を対象に研修を行い、確実な行動変容とポジティブな雰囲気を創ることを目指します。 比較的少人数で実施し、実施後の丁寧なフォローをしながら確実な行動変容を起こし、現場を少しずつ変えていくことに注力します。それにより、目に見える形での確実な成果を創っていくわけです。前向きにとらえてくれる人とムーブメントを起こしていくことが結果的に組織全体の行動変容につながると考えています。一気にやろうとせず、その波を作っていく。このような考え方が行動変容を促す研修企画の一つのアプローチです。 そして、セカンドステップとしては、まだ施策に対して前向きでない人が自ら参加せざるを得ない状況を創っていきます。これらの人が、参加いただくというところまで含めて企画段階で考えると全社への確実な施策の浸透が行われることになるわけです。 せっかくの研修の機会ですから、価値ある研修を創り出し、社員のみなさんの行動変容に確実に繋げられる研修をいっしょに創っていきませんか?お読みいただきありがとうございます。  

年頭所感

新年明けましておめでとうございます。 本年もどうぞよろしくおねがいいたします。 講師ビジョン株式会社は、創業して2期目に入りました。旧年は、多くの方々に支えていただき、社内講師の育成を中心に多くの研修を提供することができました。この場をお借りしまして、みなさまに感謝申し上げます。 講師ビジョンの”講師”は、人は誰もが先生になることができ、そして、誰もが生徒として多くの人から学ぶことができるという意味が込められています。 私たち講師ビジョンは、立場や役職などにとらわれず、お互いに教え、学び合うことで、一人一人が活かされる組織を創る、そんな”ビジョン”を実現したいと考えております。 そのためにも、引き続き、社員が講師となり活躍する内製研修を提供し、また、内製研修に登壇する社内講師の育成を支援いたします。より高い価値を提供したいと考えておりますので本年もどうぞよろしくおねがいいたします。 講師ビジョン株式会社 代表取締役 島村 公俊

初めて研修を社内で作る時の逆転の発想法

こんにちは。今日は、社内研修を開発する時の逆転の発想法についてお伝えしたいと思います 社内で研修を開発しようと思ってもなかなか手につかない理由の代表的なところとして、担当者が異動してしまい、社内に研修開発のノウハウが残らない、研修デザインが学術的過ぎていまいちピンとこない、などの理由が挙げられます。 社内の担当者は外部のプロとは異なりますので、当初はなかなかリッチなコンテンツを作れないのは仕方ありません。当面は、リッチなコンテンツは今まで通り外部にお願いしてよいと思います。一方、同時に社内研修も進めていくことができる方法があります。社内でやるときの方法は、もっとカジュアルなプログラムにしてしまうという方法です。もっとラフな学習の場でいいのです。事を確実に前に進めることが何より大切だからです。 一つ目の極意は、論点とディスカッションを組み合わせた研修プログラムにするという方法です。細かな設定やケーススタディなどを「一から開発する」という発想から一度離れましょう。 例えば若手社員の報連相に課題があり、先輩社員や上司が困っている現状が全社的にあったとします。ディスカッションの論点は、社内で困っている課題そのものになりますので、例えば、「報連相を怠ることによる上司への具体的な影響とは何か」「上司に報連相談をしないことによるあなたが失うものは何か」とか、「報連相する恐怖が湧いてしまうのはなぜなのか?それを乗り越えるためには具体的な解決策は何か?」などです。 このように論点を決めるのはそんなに難しいことではありません。論点とは、育成する立場にある人ならだれでも考えなければならないことそのものだからです。なるべく具体的に設定してください。そして、その論点についてディスカッションさせ、会社としての考え方に着地させればいいのです。 極端ではありますが、このような論点の設定→ディスカッション→解説でまずはいいのです。会社で話し合いたいものがあればそれを論点にして、どんどんディスカッションさせながら学ぶ場を増やしていきましょう。まずはこのレベルから確実にスタートさせることが大切です。 もう一つの極意は、社内で実施するためには、研修サイズを極限まで小さくすることです。1日研修を作ろうとするから難しいのです。社内だからこそ、1時間の研修だってできるわけです。私がソフトバンク在籍時は、1時間の英会話レッスンのコンテンツを社内で作りましたし、2時間程度のエクセルやパワーポイントの研修も多数開発しました。 1時間~2時間の研修であれば、だいぶ作りやすくなるのではないでしょうか。それでも研修開発のデザインが気になる場合は簡単な研修デザインの基礎研修を受講し、自分なりに工夫してアレンジしていけばよいと思います。 お読みいただきありがとうございます!

社内研修をより活性化させ学習効果を上げるには

こんにちは。今日は、社内研修の活性化と学習効果の向上についてお伝えしたいと思います。 まずは、社内で実施されている研修をくまなく洗い出してみることが必要です。人事部門主催の研修だけでなく、各部門単位で行われている研修、勉強会も含めてリサーチします。研修や勉強会は社内だけではありません。当たり前ですが、社外でも実施する場合があります。 例えば、営業担当がお客様先で研修会、勉強会を行っています。このように、まずはすでに行われている研修を、より学びやすい設計に変えていくことから始めてはいかがでしょうか。講義形式が多い研修から、参画型の研修へカスタマイズするだけでより学びが深まる研修になります。 一度外部で研修プログラムの開発の基本を簡単に学べば、少しずつ自身で改善のポイントがわかるようになってきます。 お読みいただきありがとうございます!

競争優位を創るための社内プログラム

こんにちは。今日は、競争優位を創るための社内研修についてお伝えしたいと思います。  研修の内製化を進める上で困るのが、研修コンテンツの開発ではないでしょうか。外部研修を社内でライセンスフィーを払いながら実施することも可能ですが、社内で実施する以上、自社らしいコンテンツを実施したいところです。 しかし、実際に研修コンテンツを一から開発するとなると、なかなか大変なのも事実です。実際に作ったことがない、開発するための基本的な考え方を知らないなど、いろいろ理由がでてきます。ですが、自前で研修をどんどん開発できるようになると、社内の英知をより広く還流させることができ、担当者の皆様がイニシアチブをとりながら、社内に学ぶ場をどんどん増やすことができるようになる、という効果が生まれます。  現代の世の中では、著名なコンテンツやさまざまなオープンソースのコンテンツは、WEBを通じて大概学べる環境が揃っています。同じような内容やテーマの研修を、高いお金を払って用意することは果たして適切なのでしょうか?  今、揃えるべきコンテンツは、社内ノウハウそのものなのです。そのノウハウは価値があるにも関わらず、世の中どころか社内にも広まっていないのです。だからこそ、学ぶべき価値があるのです。のいる部門は他部門のノウハウをどれだけ知っていますか?そして、は、他部門の社員個人がもっている経験やノウハウをどれだけ知っているでしょうか。  一度、冷静に社内をよく観察してみると、さまざまなノウハウがあることに気がつきます。社内にある新規事業の立ち上げプロジェクトの秘話、クレーム対応の対応方法など、各部門にあるノウハウ、社員が持っているノウハウをコンテンツ化するのです。外に目を向けつつ、目の前にある社内から学ぶことが競争力をつける源泉になるのです。 お読みいただきありがとうございます!

講師に必要なスキルを見える化する

こんにちは。今日は、社内講師に求められるスキルの見える化についてお伝えしたいと思います。 内製化の立ち上げ当初は、インストラクションスキルの基礎的なもので十分ですが、参加者の学びをだんだんと、より深いものにするための発展的な技術を講師陣に伝えていく必要があります。社内講師陣も応用的なスキルを身につけることで、「受講者を巻き込めようになった」「ディスカッションがより活性化した」といった非常に前向きな感想を伝えてくれます。 また、何より受講者からのアンケート結果やコメントからも、学習の効果が目に見えてわかる内容が多くなってきます。 社内講師のモチベーションを維持するためには、登壇するたびに自分自身で「だんだん上達しているな」「社員の反応がよくなってるな」、「多くの感謝の言葉をいただけてうれしい」と感じられることが大切です。そうなるには、講師としてのスキルを向上するための全体像を主管部門が明確に示し、体系的な講師トレーニングをすることが大切です。 具体的には、自社オリジナルのインストラクションスキルをスキルマップとして、体系化して社内講師陣に示すことです。ソフトバンク時代に体系化したものとしては、 ・話し手の意図を伝えきるための「伝達力」 ・受講者を飽きさせないようにするための「演出力」 ・さまざまな受講者にどのように臨機応変に対応していくかという「対応力」 の三つのカテゴリに分け、さらにレベルを「二つ目」「真打」「匠」の三段階に分けて、スキルをマッピングしました。 作成する際には、世の中で活躍されている講師や社内で評判が良い講師、今まで受けた研修講師へのヒアリングなどを通じて、社内講師に必要なスキルを洗い出します。そして、それを少しずつカテゴリ化し、自社オリジナル版の講師スキルマップを構築していくのです。 次にやることは、体系化したスキルマップのスキルごとに研修モジュールを用意することです。自身のスキルレベルが明確になっても、課題を克服するためのトレーニングがなければ意味がないわけです。 そのためにも、人事の講師陣は、自らそれらを体現できるように日々研鑽を積んでおく必要があります。これは、人材開発側の講師と部門や現場の講師との役割の違いでもあります。 人事側の講師は、現場の社員に比べると、業務経験やノウハウは多少、劣るかもしれません。ただ、インストラクションスキルや研修デザインの考え方は、常に一歩先を行っていないといけません。 人事の講師陣は、スキルマップにある要素を自ら体現し、それを教えられるレベルで社内講師をリードしていく存在にならないといけません。単なる研修の事務局担当としての機能だけでなく、企画も講師も両方できるようになることが大切です。講師もできるようになることでより確度の高い企画も立てられるようになります。また、講師の経験は、自身のキャリアアップにつながりますし、会社にとっても育成意識の高い教える人が増えることは評価に値するはずです。 1人でも多くの社員が教える技術を持ち、自身の知識やノウハウを教えあう組織を創るための第一歩を踏み出してみませんか? お読みいただきありがとうございます!

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