教えることが楽しくなる

イベント・セミナー情報

ダイヤモンド社主催:研修開発ラボ(2/13)

プログラムの設計思想 研修開発ラボでは、組織・現場のニーズ、経営戦略ふまえ、経営に資する社内研修を構築することに焦点を当てています。経営に資する研修をするために、組織・現場の真なる問題を掴み、適切に対処するために様々な知見を用います。 個人が持つ経験的知見と学術的知見を織り交ぜた統合的知に触れることで、参加者自らの変革のきっかけとなることを願っています。 そして、このセミナー自体が、皆様の業務の「上質な型」となるよう設計されています。その型を身につけていただくために、そしてすぐに実践していただけるように、レクチャー、個人ワーク、グループワーク、演習を組み合わせ、螺旋階段を上るように進められます。 身につけた型は、そのまま用いることもでき、また、そこに自身の知見、環境を加えてより自社に適したものへと昇華でき得るものです。 ぜひ皆様で「わが社の研修」を創りあげていただきたい、と願っています。 研修開発ラボは、すべてのコンテンツを「研修開発入門」に準拠して構成されています。受講される方は、必ずご精読の上ご参加ください。 研修開発ラボの特長 1.科学的知見 中原先生の「研修開発入門」に基づき研修が構成されています。 ラボ(Laboratory)にふさわしく、最新の知見や海外の研究、研修開発に役立つヒントが随所にちりばめられています。 2.自社の課題 ラボ参加の前に、参加者の組織での研修開発を事前課題として記述していただき、それをもとに進められます。 一日の研修の設計や、年間を通してどのように人材開発をフォローしていくかなど、その後会社に帰って使う前提で作成をします。 3.充実のグループコンサルテーション 二日目午後より、各自が用意する自社の課題に対して、中原先生を含む三人の講師が対応、アドバイスをいたします。 <1日目のプログラム> 1.オープニング 1)講師自己紹介 2)ラボの進め方 3)参加者自己紹介 4)ラボの目的と目標2.研修企画 1)事例検討 2)研修で解決できる問題とは? 3)事前課題「研修ニーズ分析」の共有 ・各社のケース  4)対象者分析 ・的を射た研修を企画する為に3.研修設計① 1)研修ゴールの重要性 2)研修ゴール設定 3)研修の効果測定 ・効果測定の限界と現実的対応策 4)研修の転移促進 ・研修内容の現場実践を支援するために <2日目のプログラム> 4.研修設計② 1)全体像づくり ・研修前後と職場環境への目配り 2)研修設計のポイント ・効果的な研修を組み立てるには? 3)研修ゴールの確認 4)オープニング・クロージング 5)メインアクティビティ  6)グループコンサルティング ・中原先生含む3名の講師で 参加者の研修設計をチェック 7)実験セッション ・「研修開発ラボ」として自由な挑戦5.クロージング 1)中原先生講話 (最新の研究知見) 2)行動目標の設定 3)逆戻り予防策の立案 ダイヤモンド社主催:東京大学中原先生監修:研修開発ラボ ファシリテーターの言葉 島村公俊氏 このたび、新しく「研修開発ラボ」で皆さまの学びをサポートさせて頂くことになりました島村と申します。 私は、前職ソフトバンク在籍時に、ソフトバンクユニバーシティにおいて研修の内製化をリードして参りました。研修プログラムを開発する折、この「研修開発ラボ」を受講し、そして、『研修開発入門』を参考にしながら数多くの研修開発を進めてきました。 私は、この講座を通じて、研修予算に依存せず、現場感のある研修を数多く社員に提供することで、学び合う環境を社内に創り上げることができました。また、企画した研修と実施内容のズレがなくなり、現場責任者の意向に応えられる組織課題を解決する研修を提供できるようになりました。 私は、この講座の卒業生として、現場に近い視点でみなさまのサポートができればと考えております。 みなさんの中に、より多くの社員の皆さんに学ぶ場を提供したい、そして、より現場感のある実践的な研修を提供したい、そんな想いを少しでも感じられていらしたら、ぜひ、本講座にお越しいただきたいです。その想いを共に実現させていきましょう。全力でサポートいたします。 皆様とお会いできるのを楽しみにしております。 島村 公俊 1977年生まれ 2001年日本能率協会マネジメントセンター株式会社に入社。営業、コンサルティングを経験。主に教育体系の構築に従事。その後、教育サービス会社を経験。 2006年ソフトバンク株式会社に入社。ソフトバンクユニバーシティの立ち上げならびに研修の内製化のプロジェクトを推進、100名を超える講師を育成 2015年講師ビジョン株式会社を設立 研修の内製化を支援し、学び合う風土の醸成に貢献するサービスを展開中。主に若手、中堅を対象にしたビジネススキル研修の提供と研修の内製化に関する講演会を提供。

HRプロスクール:ゼロから始める!社内講師養成講座(11/28)

ゼロから学ぶ!「社内講師養成講座(初級編)」 受講費 35,000円(税別/昼食・テキスト代込) 会場 DAYS赤坂見附 会議室3B 住所 東京都港区赤坂3-9-1 紀陽ビル3F(地図) 最寄り駅 丸ノ内線・銀座線「赤坂見附駅」A出口より徒歩1分 カテゴリ 人材育成・研修全般 特典・備考 提供 HRプロスクール(ProFuture株式会社) 解決できる課題 研修内製化・研修開発をしたい 日程・申込 日時 時間 対象 予約 2017/11/28(火) 10:00~17:00 受付開始:9:45 初めて社内講師を担当する方 申込む 概要 ~初めて社内講師となる教育担当者向けの講座です~ 【目的】講師の基礎スキルを習得しつつ、双方向に進めながら、学びを深める技術を身につける 【対象】初めて社内講師を担当する方、社内講師としてレベルアップしたい方 ※法人の方のみとなります。 【日数】1日(10:00-17:00) 【内容】 1.講師基礎力と効果的なオープニングについて 2.一方通行のスタイルから双方向の学びの場を創る 3.参加者同士の学びの共有方法を知る 4.臨機応変な対応力について 5.社内講師としてのクロージングメッセージとまとめ 【プログラムの特徴】 ①現場感のある講師での実施 担当講師の島村は、ソフトバンク在籍時にゼロから社内講師のノウハウを体系化し、 100名を超える講師を育成するなかで培ったエッスンスをお伝えします ②講師としての段階的な成長支援ができるプログラム 本研修は、講師に求められスキルマップのうちの基礎的な内容を中心に プログラムを構成しています。研修内では、講師スキルマップの全体像を 提示し、次のステップを全体像のなかで明確に位置づけ、 今後のさらなるスキルアップの道筋を描くことができます。 【講師】島村 公俊氏 講師ビジョン株式会社 代表取締役 2001年日本能率協会マネジメントセンター入社、教育体系の設計に従事。その後、教育サービス会社を経て 2006年ソフトバンク株式会社(旧ボーダフォン)入社。全国の代理店ショップ店長向けに コーチング研修を導入し、退職率低減に寄与。社内表彰される。 2007年人事本部人材開発部へ異動。ソフトバンクユニバーシティにおいて研修の内製化を推進し、 100名を超える社内講師育成へ貢献。2013年アメリカの教育団体よりアジア初としてPike’s Peak Awardを受賞。 翌年、日本HRチャレンジ大賞人材育成部門優秀賞を受賞。 2015年より講師ビジョン株式会社を設立し、教え、教えあう文化をつくることを目的に、 社内講師養成研修や社内コーチ養成研修を提供している。 主な講演/研修実績: 楽天、早稲田大学、ダイヤモンド社、東京都教育庁、 慶應丸の内シティキャンパス、HRサミットなどで講演。 ダイヤモンドオンラインにて「ソフトバンク流研修内製化の秘訣」を執筆。 HRプロオンラインにて「今こそ投資すべき研修の内製化の真実に迫る」を連載。 【最低催行人数】 8名 【料金】 35,000円(税別/昼食・ドリンク・テキスト代込) 【その他】 お申込者と受講者が異なる場合、複数名での受講を希望される場合は、 お申し込み後に自動送信される受付メールに返信する形で、 運営事務局までご連絡ください。 【キャンセル料金】 開催1週間前以降のキャンセルの場合 半額 前日・当日キャンセルの場合 全額 【個別企業への出張講座を承ります】 受講者の人数が多い場合には、割安のパック料金にて出張講座も承ります。 お気軽にお問い合わせください。 「HRプロ」運営事務局 TEL:03-3588-6711  email: support@hrpro.co.jp 日程・申込 日時 時間 対象 予約 2017/11/28(火) 10:00~17:00 受付開始:9:45 初めて社内講師を担当する方 申込む <ゼロから始める!社内講師養成講座> http://www.hrpro.co.jp/seminar_detail.php?ccd=00275&pcd=77

HRサミット2017:ファンケル様、ビームス様と共演(9/20)

HRサミット2017:人が育つ実践的な内製研修の導入戦略について 昨今、多くの現場から人材開発部門が実施する研修に対して、より実践的な研修にすべきとの声が挙がっています。中長期的な視野で「人を育てる」人材開発部門がある一方で、「成果へ直結する実利的な研修」を望む現場部門があるわけですが、両者の思いを融合した「人が育つ実践的な内製研修」がますます求められてくるでしょう。 本講演では、ソフトバンクで数多くの実践的な内製研修の導入をリードされ、研修デザインや講師育成分野で経験豊富な講師ビジョン株式会社代表取締役の島村氏がスピーカーとなり、内製型の新任管理職研修に特徴がある株式会社ファンケル、また、内製型のOJTトレーナー研修に特徴がある株式会社ビームスの事例をご紹介するなかで、人が育つ実践的な内製研修について議論していきます。 メインスピーカー 島村 公俊氏 講師ビジョン株式会社 代表取締役 2001年日本能率協会マネジメントセンター入社、教育体系の設計に従事。その後、教育サービス会社を経て2006年ソフトバンク株式会社(旧ボー ダフォン)入社。全国の代理店ショップ店長向けにコーチング研修を導入し、退職率低減に寄与。社内表彰される。2007年人事本部人材開発部へ異 動。ソフトバンクユニバーシティにおいて研修の内製化を推進し、100名を超える社内講師育成へ貢献。2013年アメリカの教育団体よりアジア初と してPike’s Peak Awardを受賞。翌年、日本HRチャレンジ大賞人材育成部門優秀賞を受賞。2015年より講師ビジョン株式会社を設立し、教え、教え あう文化をつくることを目的に、社内講師養成研修や社内コーチ養成研修を提供している。     特別ゲスト 小野 琴理氏 株式会社ファンケル ファンケル大学 教育企画部 教育企画運営グループ 課長 2007年 株式会社ファンケルに入社。電話窓口部門への配属を経て、人事企画部門に3年半従事。 2013年 社内教育部門(ファンケル大学)の設立とともに、新入社員から役員層までの研修を行う部署の課長として、社内研修の内製化に積極的に取り組む。 2014年度1,000名を超える従業員を対象に実施した理念研修をきっかけに、従業員の特徴や傾向を把握。 その後、従業員の傾向に合わせた社内研修の構築を行い、2016年度は80%以上の研修を社内講師で実施し、年間のべ2,900名が受講。 また、反転教育の導入においても、企画から構築まで全て社内で完結させ、従業員の研修転移に貢献。 現在は、店舗・窓口部門共通の社内資格制度と教育プログラムの再構築に取り組む。 原田 謙太郎 氏 株式会社ビームス 人事本部 人材開発部 係長 1998年に日本電信電話株式会社(NTT)​へ新卒入社。2000年に株式会社ビームスへ転職。販売職から店舗マネジメントを経て、2011年に人材開発部へ異動。現場での育成実績を活かし、キャリア自律とリーダーシップ開発をリンクさせた年次研修制度や、経験学習に紐づいた5者面談の仕組みなどを構築。2015年には青山学院大学のワークショップデザイナー育成プログラムを修了し専門性を高める。現在は人材開発部の責任者として、大学や他組織との連携など、これまでの研修施策だけにとらわれない、新しい人材育成の可能性にチャレンジしている。   <HRサミット2017> http://www.hrpro.co.jp/hrsummit/2017/session.php?smcd=49&scd=3176

慶應丸の内シティキャンパス:ラーニングイノベーション論(7/20:)

プログラム内容 あなたが変われば 人が変わる 組織が変わる 企業人材育成のあり方が、今まさに「変革」の時期を迎え、人材育成が組織や職場のニーズ、経営戦略の実現、ひいては企業変革にいかに貢献できるかが問われています。 本プログラムは 学習理論、組織行動論、戦略人事の基礎知識を理解する 最新の企業人材育成のトレンド(支援/理念マネジメント/職場学習/研修デザイン/組織開発)を知る ことによって、「自社にフィットした人材育成のあり方」を見いだし、プランニングすることをめざします。さらに自らも企業人材育成プロフェッショナルとして学び、成長し、変革する主体であることを認識し、自身や自部門の仕事をどう変革し、今後どのような新たな役割を担っていくべきなのかについても考えます。 講師 中原 淳(東京大学 大学総合教育研究センター准教授) ゲスト講師 松尾 睦(北海道大学大学院経済学研究科教授) 難波克己(玉川大学 TAPセンター センター長) 守島基博(一橋大学大学院商学研究科教授) 斎藤由希子(ヤフー株式会社 コーポレート統括本部 人財開発本部 本部長) 池田 潤(ヤフー株式会社 コーポレート統括本部 人財開発本部 組織・人財開発部 部長) 中村和彦(南山大学人文学部心理人間学科教授) 関根雅泰(株式会社ラーンウェル 代表取締役) 鈴木英智佳(株式会社ラーニング・クリエイト 代表取締役) 島村公俊(講師ビジョン株式会社 代表取締役) 星野裕志(九州大学大学院経済学研究院教授) 高尾 隆(東京学芸大学 芸術・スポーツ科学系音楽・演劇講座演劇分野准教授) 曽山哲人(株式会社サイバーエージェント 取締役 人事統括) 日程・時間 1 2 3 4 5 6 5/11(木)14:00-21:00 5/24(水)10:00-18:00 6/1(木)18:45-21:45 6/15(木)13:30-17:30 6/30(金)10:00-17:00 7/13(木)13:30-17:30 松尾・中原 難波・中原 守島・中原 齋藤・池田・中原 中村・中原 中原 7 8 9 10 11 12 7/20(木)13:30-17:30 7/27(木)18:30-21:30 9/7(木)10:00-17:00 10/26(木)10:00-17:00 11/2(木)16:00-21:30 11/17(金)18:30-21:30 関根・鈴木・島村・中原 中原 星野・中原 高尾・中原 曽山・中原 中原 ゼミナール 9/12(火)、9/21(木)、9/28(木)、10/5(木)、10/19(木)のいずれか一日程10:00-17:00 中原 参加費 486,000円(消費税込) 対象 人事・教育の担当者、企業内人材育成・開発の業務に携わる方 人材育成の専門家になるべく、知見を深め、高めたい方 企業内人材育成の考え方や方法を体系的に学ぶとともに、新たな潮流を知りたい方 定員 25名 (法人派遣は1社につき2名様まで) 進め方 「講師の話を聞くこと」だけを目的とせず、参加者自身による 聞く 考える 対話する 気づく 他者に学びを語る やってみる という6つの学習活動を循環しながら進行します。最終セッションでは、「自組織における人材育成、教育のしくみ」について最終課題を作成し、発表・共有を通して、人材育成のプロ フェッショナルとしての変革・挑戦について考えます。 【反転授業について】このプログラムは、反転授業(Flipped Classroom)の形式を活用しながら進めていきます。反転授業とは、事前にご自宅等のPC・タブレットなどで説明型の講義をオンライン視聴し、教室では、視聴した講義をもとに対話的に学ぶという講義手法です。情報化時代の新しい教育手法として注目されています。 セッション内容 セッション1-1イントロダクション:働く大人の学びを科学する プログラムの目的と意義を明確にし、働く大人の学びについて解説する。 セッション1-2経験学習とOJT研究の現在 ~働く大人が学ぶメカニズムを探求する …

SMBCコンサルティング主催:若手社員の後輩指導(6/5PM:完了)

若手社員の後輩指導【午後】 2017年06月05日(月) 14:00~ 17:00 三井住友銀行呉服橋ビル 東京都中央区八重洲1-3-4 ※受付は30分前より開始いたします ※欠席・遅刻の場合は、必ずご連絡をお願いいたします ※会場は当日1F掲示板にてご確認ください 2017年06月05日(月) 昼食はご用意いたしません (昼食の有無はセミナーの時間帯にかかわらず表示いたしております) 後輩がいる方 指導担当の方 講師ビジョン株式会社  代表取締役  島村 公俊 氏 略歴:2001年人事コンサルティング会社入社後、2006年よりソフトバンク株式会社にてソフトバンクユニバーシティの立ち上げに参画。プログラム開発、社内講師の育成体系作りに従事し、100名を超える社内講師を育成。ソフトバンクアワードはじめ国内外で受賞多数。慶應丸の内シティキャンパス、早稲田大学、東京都教育庁など外部講演も多数実施。ダイヤモンドオンラインにて「ソフトバンク流研修内製化の真実」を執筆。2016年より講師ビジョン株式会社代表取締役とて、“教える人を育成する”をテーマに、社内講師の養成研修、OJTリーダー研修、プレマネジャー研修、リクルーター研修、チュータートレーニングなど、各種研修を提供し好評を得ている。 ・後輩のお手本になるための先輩社員の役割を理解します ・後輩への働きかけや動機づけの仕方、注意や指導の仕方を学びます 1.先輩社員としての役割は 2.あなたは後輩のお手本 3.後輩への働きかけ・動機付けは 4.後輩への注意の仕方と指導 5.人間力を磨こう

コラム

年頭所感(2018年)

新年明けましておめでとうございます。 本年もどうぞよろしくおねがいいたします。   講師ビジョン株式会社は、創業して3期目に入りました。旧年は、多くの方々に支えていただき、育成型の内製研修の支援を中心に多くのお会社からご依頼を賜りました。この場をお借りしまして、みなさまに御礼申し上げます。   講師ビジョンは、社員1人ひとりが組織の中で活躍する世界を目指して、教え合う文化を社内に創る支援を引き続き強化して参ります。   社内で人が育つ環境を創るには、一人一人が時間を捻出しあうことで、より多くの人が育成に関わり負荷を分散することが何より大切です。また、同時に、ますます育成にかける時間がなくなりつつある現状のなかで、短時間で質の高い指導をするための教える技術を身につけることも不可欠な要素です。   一方で、育成される側の仕事に対する意識や関わり方も同様に大切だと考えます。立場や役職に囚われない1人ひとりに求められるリーダーシップを開発して、組織内のリーダーシップの総量を高める支援をして参ります。   講師ビジョンは、教えあう文化の醸成と一人一人のリーダーシップ開発の両軸からより高い価値あるサービスを提供して参りたいと考えております。   本年もどうぞよろしくおねがいいたします。 講師ビジョン株式会社 代表取締役 島村 公俊

行動変容型の研修企画に必要な担当者の熱量とは

参加者の職場での行動変容を求める研修を企画する場合に、周囲の反発や抵抗が生じることはよくあることです。 例えば、 ・「研修を通常取り実施するだけで十分なのではないか?」 ・「過去にも行動変容を数値で追ったがあまり効果がなかったと思う」 ・「数ヶ月後にアンケートをとっても回収率が悪いのでは?」 ・「通常の研修アンケートを経年で比較する方が意味があるのではないか?」 ・「行動変容を追うオペレーションコストがかかりすぎるのでは?」   など、いろいろ反発や抵抗の意見が出てくることが予想されます。 しかしながら、研修で学習したことが、まずどれだけ職場で実践されているのかを丁寧に見ていくことはとても大切なことではないでしょうか?職場で実践されていない研修は、果たしてどれだけの価値があるのか、冷静に考えるとわかってきます。 とはいえ、いままで通常の研修アンケートがよいと、行動変容をしっかりウォッチしていくことは、ある程度の教育担当者に覚悟がないとできないものです。その上で、行動変容型の研修を企画する上で最も大切なことは、担当者が上記に示したような周囲の反発を突破していくだけの熱量があるかどうかということです。現場で実践してもらいたい、行動に移してもらいたいというという熱意です。どんなに反発されても、行動変容型の研修の趣旨と担当者の思いを共有していきながら、周囲を巻き込んでいくことが必要です。     次に大切なことは、行動変容型の研修企画を責任者に説明し、企画を通す際に、責任者のタイプを見抜いた企画案を作成することが大切です。行動変容の大切さや方向性に共鳴し、どんどんやっていこう!という責任者もいれば、行動変容をウォッチし続けることにどれだけの効果があるのか、オペレーションコストはどうなのか?他に労力を割いたほうが効果的なのではないか?など、とても慎重にことを運ぶ責任者のタイプの方もいらっしゃいます。このようなタイプの責任者には、行動変容による効果を具体的な数値で見せることや職場での行動変容が難しいという事実を示すことが大切です。   そもそも、参加者の行動変容を見ていくということは、成果を出すための行動がしっかりと特定されていることが前提となります。行動変容型の研修を企画する上で、参加者が職場で成果を出すための行動が、具体的にどのような行動なのかをしっかりと洗い出せていることがとても大切です。しかし、意外とこの成果となる具体的な行動が洗い出されていないことが多々見受けられます。その洗い出しを、研修の主管部門が現場を巻き込んで行っていれば、自然と職場での成果を前提とした行動変容が加速していきます。 このように、参加者の職場での行動変容をベースにした研修を企画する際には、抵抗勢力や不安視する周囲の声を聞きながらも、それらに決して怯むことなく、行動変容としての成果数値と、責任者タイプに合わせた響く伝え方、ならびに具体的な成果となる行動要素の洗い出しなどに留意しながら研修を企画していくことが大切になります。

小さく始めて大きく育てる研修企画の秘訣とは

研修の参加者の行動変容を意識した企画をする場合に、みなさんはどんな点を意識されますか?私が、受講者の行動変容を前提にした研修を企画するときに意識していることは、まず小さく始めて周囲の感触を探り、微修正をかけながら対象範囲を広げていくことです。最終的には、全国支社への展開、また、他部門展開を狙い、全社的なムーブメントにしていくところまで視野に入れます。   最初の1回目は、失敗が許容される範囲でトライアル的にやってみるということが大切です。決して、研修内容について手を抜くわけではなくありません。最高レベルの品質を提供する準備をして、それをトライアル的に試し、参加者の反応、上司の反応などを伺うイメージです。その反応は、参加者個人のアンケートによる反応をみるだけでなく、現場での行動レベルの変容をみて、果たして全社に広げられそうなのかという視点で戦略を練ります。   例えば、会議のためのファシリテーションの研修を、本来は中堅層に提供するのが主目的であったとしても、まずは、若手層で試してみて、うまく機能するかを試してみます。そして、反応がよければ、その内容をベースにボリューム層の中堅層向けにアレジして提供していくというイメージです。   ただし、注意も必要です。対象範囲を本来のターゲットより下位層に行う場合は、その若手層が習ったことを現場で適用する際に相当なプレッシャーがあるわけです。ある意味、職場に小さな波紋をもたらす可能性もあるわけです。新しいスキルを職場が受け入れる態勢を作っておかないと、若手が変なことをやり始めたと言われかねないからです。研修の主管部門のみなさまは、トライアルで受けた参加者がファシリテーションの技術を職場で活用することを対象者の上長とうまく調整しておくことが何より大切です。トライアルだからこそ、行動変容に関してより丁寧にしていくことが肝心です。     そして、本来のターゲットである中堅層向けへのファシリテーション研修の社内プロモーションでは、若手層へのプログラムとの明確な違いを打ち出し、どうメリットがあるのかを参加者に訴求します。ある意味、中堅層の方々に響くような若手より高度なものというニュアウンスが伝わるようにするのも効果です。この際に、文字で書いてもなかなかイメージが伝わらない部分もあるので、図、絵、写真などを活用してイメージに訴えかけるような社内プロモーション用の資料作りも大切です。   ファシリテーションの研修では、空中戦の議論になりやすい会議を、ホワイトボードを使ってどう見える化するかというセッションがあるのですが、それを社内プロモーションの資料で言葉で伝えるとなんとなく伝わるような気がしてしまいます。しかし、その社内プロモーションに一手間かけて、実際に、ホワイトボードを使って、議論を整理し、見える化しているイメージ写真などを挿入するわけです。 こうして、実施したい内容の具体的なイメージが伝わるような社内プロモーション資料作りをすることで、現場の参加者の参加意欲を高めることができ、同時に、上司も参加者を研修に送り出しやすくなります。上司も、部下が参加する研修内容がスッと頭に入ってこないと、研修に送り出していいのかどうかもわからなくなり、めんどくさくなって「とりあえず仕事しろ!」となってしまいます。   最後に、中堅層のファシリテーション研修がうまく成功して、参加者の現場での行動変容へ上手くつながっていくと、次に全国支社展開ならびに他部門への波及を狙っていけることになります。まさに、ムーブメントを少しずつ起こしていくイメージです。これには、現場レベルの責任者が、かなり強くコミットしている状態があって始めて成り立つとも言えます。主管部門はそのような状態をつくるためにどうしたらよいかを思案することになるわけです。それには、具体的な研修効果を示すことも必要になります。ファシリテーション研修の場合は、働き方改革に伴う会議時間の短縮などを具体的な数値で示すと効果的です。このような地道な作業を通じて、現場の上長や参加者ん参加を募り、全国展開への繋げていくわけです。   以上、小さく始めて大きく育てる研修企画の一つのアプローチ方法でしたが、いかがでしたでしょうか?研修を企画するときに、なるべく組織全体に広がる構想をいかに初期段階から戦略的にイメージするかがとても大切です。そうすれば、徐々にではありますが、企画した研修が多くの現場の社員おみなさんが、「今回の研修は効果がある」と口コミで広めてくれるようになります。 ぜひ、小さく始めて大きく育てる研修の企画をともに立てられたらと思います。

その研修は、組織課題に寄与できるのか?

私たちが企画する研修は、そもそも職場のどんな課題を解決しようとしているのでしょうか? そして、企画した研修を実施したあと、その課題は本当に解決しているのでしょうか?   上記の問いは、現在の私が研修を企画する際に、最も大切にしている視点です。当時、いまから10年前に教育担当としてのキャリアをスタートしたばかりの私は、いわゆる研修のための研修をしていました。外部の勉強会に出て得た知識を、それを社内に持ち込みたくてしょうがありませんでした。2006年に販売部門の教育担当としてのキャリアをスタートした私は、コーチングを本格的に勉強し始めていた頃でした。最先端のコーチングの情報を知っているというちょっとした優越感、それを展開することができるというワクワクするイメージ。だいぶ独りよがりな教育担当者であったと思います。自分自身が企画する研修が、販売部門の戦略上、何に役立つものなのか? はたまた、どんな組織課題を解決するものなのか?恥ずかしながら当時の私はあまり考えられてはいませんでした。   それからしばらくして、当時の販売現場では、組織の環境が激変するなかで退職率の軽減が組織上のミッションでした。退職率の軽減を図るという組織課題に対して、しっかりと企画内容を関連付け、店長向けのコーチング研修の導入をすることができました。販売に携わるスタッフが、前向きに長く働いていくれることはまさに現場が望んでいることそのものでありました。   店舗の現場で陥りやすいマネジメントケースについて、現場の店長にヒアリングを重ねたものをケーススタディにし、また、現場の店長にアドバイスする営業担当にもヒアリングして、ケーススタディを重層的に深みが出るように設計しました。研修の実施が終わったあと、しばらくしてから退職率の軽減へ向けてマネジメントの取り組みが素晴らしい店舗に出向き、そのノウハウをインタビューしながら、成功事例をまとめました。そして、それらを社内イントラで情報を発信し、全スタッフに展開しました。         研修や研修の前後の取り組みが、退職率の軽減という数値目標につながっていることを確認しつつも、それ以上に現場に本当に役立ってるな、現場に効き目が出ているなと肌感覚がありました。組織や現場の課題に対して研修が打ち手になっていること、また、その研修を実施した結果、具体的な変化を”数値”と”現場での行動変容の肌感覚”の双方で感じ取ることができること、これらが研修を企画、実施する上での大切なポイントになります。   人材開発部門が、現場に寄り添うことの大切は耳にたこができるぐらいよく聞く話です。しかしながら、それができている会社というのは、意外と少ないというのも事実です。人事は、中長期を見据えて人を育てたいと思いますし、現場は、短期業績のコミットを求められるなかで、すぐに役立つもの、実践的なものを欲しがります。そのなかにおいて、人事教育部門は、中長期を見据えながらも現場の意向を正確に読み取り、どの課題に対して研修を企画することが組織力の向上につながるのか、現場とともにそれらを考え、ともに研修の企画を創り出すことがとても大切になってきます。   弊社では、教育の主管部門、受講対象者の部門などのハブとして機能し、真の課題を捉え、その課題解決に向けた研修の企画、実施をお客様とともに進めています。   行動変容型の研修の企画、開発、実施のご相談はこちらまで お問合せ  

効果測定(レベル3)を意識した研修企画のポイント

行動変容を意識した研修の効果測定は、どのように実施するのが効果的でしょうか? 通常の研修アンケートでは、カークパトリックの4段階評価法のレベル1のアンケートを実施している企業が多いのではないかと思います。たいていの企業は、長らく研修の満足度をアンケートでとっているので、経年でみることの大切さを感じている企業も多いはずです。また、研修の報告書をまとめる際も、対前年比とのアンケート比較で結果報告することが多いので作業効率的にも有効です。 一方で、研修の満足度に一喜一憂してしまうことも多いのではないかと思います。研修の満足度をアンケートでとることは良いことだと思いますし、研修のクオリティを最低限担保するために必要だと考えます。しかしながら、研修で学習したことが職場に転移されているかを確認するには、学習したことが職場で実際に行動として現れているのかを確認する必要があります。つまり、カークパトリックの4段階評価法のレベル3を測定することが必要になってくるわけです。   レベル3の視点で研修の効果測定を行うことは、教育担当者にとっては不安を感じる部分が正直多いと思います。レベル1でアンケートを実施したならば、毎回、ある一定レベルの満足度は維持できる可能性が高いわけですが、レベル3の数値結果となると、なかなか期待するような数値に届かないこともあるわけです。相当なレベルで行動変容を意識した企画を練り上げないと、レベル3を求めた結果、逆に、研修成果をうまく示すことができなくなってしまう可能性も出てきてしまうわけです。レベル1のアンケート結果はどのレベルを目指し、レベル3のアンケート結果はこのレベルを目指すなどの明確に目標を分けて設定することが有効です。   レベル3に関しては、目標数値を置きつつも、現場で参加者が行動に移してみて、それに対する上長の意向を主管部門が汲み取り、現場で実践しやすいようにフォローするきっかけとして導入するのも有効です。参加者の上長の意向により、研修内で活用するシートを新たに作成したり、新たなツールを導入したりなど、現場の上長と連携しながら行動変容をさらに促進させることに成功している企業もあります。   また、レベル3の視点でアンケートをとる際には、誰にアンケートをとるのかまで含めて事前に企画することが大切です。 例えば、受講者に1ヶ月後にアンケートをとり、併せて受講者の上長にもアンケートをとるのは一般的です。また、もう一歩踏み込んで、受講者が学習したスキルを実践する相手にもアンケートをとることも有効です。 具体的には、弊社が提供している講師育成プログラムの参加者は、社内インストラクターの方になるわけですが、アンケートは、社内インストラクターとその上司に加え、社内インストラクターの講義を受ける参加者にも、社内インストラクターの行動変容に関する質問をするわけです。 上司が研修を受けた社内インストラクターの行動が変わったといっても、実際に講義に参加する人がその行動変化を感じないとあまり意味がないわけです。この結果数値をしっかりとウォッチしていくことで、研修内容がしっかりと現場に行動として現れているのかがわかってきます。 また、上司にアンケートを取る場合においても、上司がアンケートに答える際にアンケート項目に書かれている行動が、発揮できているのかは、研修内容がわからないと実際には評価しづらい部分もあります。したがって、上司の方には、可能な限りに当日の研修をオブザーブいただくように教育担当者が事前に調整されることを強くお勧めします。 行動変容を促す上で、外部講師の力だけでは十分ではありません。外注研修においても、企画担当者が、その企画の思い、現場で使って欲しいという思いを研修の最初や最後に伝えることがとても大切です。また、休み時間などに、積極的に受講者と実施研修の話題について話をしていただくことは、とても大切なことです。 企画の思いや願いを社員のみなさんに伝えらえるのは、やはり社内の人だと考えています。「現場で活用してもらうために協力してほしい」、「事後課題の協力をしてほしい」、「上司にも後日、事後課題についてご依頼いたします」など、誠心誠意伝えていただくことで、参加者の皆さんの行動変容が促進されることは間違いありません。教育担当者そして、外部教育機関の双方が、どちらかにもたれかかるのではなく、ともに行動変容を促す研修を創っていこうという強い思いがとても大切です。 そんな研修を一緒に創っていけたらうれしく思います。 お読みいただきありがとうございます。 行動変容型の研修の企画、開発、実施のご相談はこちらまで お問合せ

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